Ha egy cég folyamatosan meg tud újulni, a mindenkori környezeti, technológiai, kulturális változásokhoz képes alkalmazkodni, és mindezt önmaga kezdeményezi egy ideális állapot, de egy összetett folyamat eredménye. Jó, ha akad egy vizionárius vezető, aki képes a célok mögé állítani a teljes szervezetet, aki mindig kész a tanulásra, és aki a teljes képet látja. A valóságban nagyon kevesen vannak olyanok, akikben ezek a kvalitások maradéktalanul megtalálhatók. A jó hír, hogy számos esetben egy jó tanácsadó és egy bevált módszertan szinte csodákat tehet.

6. Konszenzus és elkötelezettség kiépítése

Bármilyen eredmény előfeltétele az elköteleződés. Ennek alapja, hogy egyetértés legyen a problémák természete, a megoldási lehetőségek és a korrekciós lépések terén. Ellenkező esetben a diagnózist nem fogadják el, a javaslatokat nem valósítják meg, valamint az érdemi adatokat is visszatarthatják a cég részéről.

Egy szakértői együttműködés során ennek facilitálása tipikus tanácsadói feladat.

Analitikus és meggyőzőképességét latba vetve, a tanácsadónak alapvetően két fontos dolgot kell elérnie: 1. megtervezni és felépíteni a szükséges lépéseket tartalmazó, egyetértéshez vezető utat; 2. biztosítani az utókövetést.

A mi gyakorlati példánk azt mutatja, hogy az már fél siker, ha az ügyfél belátja, hogy változtatásra van szüksége. Illetve el kell érni, hogy átmenjen a szervezeten, hogy a javaslatunknak van értelme, kivitelezhető. Tehát nem elég csupán mozgásra bírni a csapatot, hanem meg kell szerezni közös munkával a céges támogatást ahhoz, hogy a siker garantált legyen. Az összhang egyik feltétele, hogy a területére rálátással rendelkező, döntéshozásra képes munkatársak képviseljék a céget az egyes műhelymunkák során.

Egy jó pszichológushoz hasonlóan a tanácsadó is rengeteget kérdez, majd a kérdésekből kapott válaszokat érzékelve érti meg, hogy az ügyfél valójában mennyire veszi komolyan a közös munkát. Például az alábbi típusú kérdések körbejárásával szondázhat:

• Mi az az információ, amit az ügyfél kész befogadni, vagy amit totálisan elutasít?
• Milyen nem kimondott oka lehet a konzultációnak?
• Hajlandó-e a top level vezetőség új metódusokat is elsajátítani a cél érdekében?
• Mennyire figyelnek a board-ban? Mennyire befolyásolják vagy nyomják őket a beosztottak? Mit kezdenek azzal, ha a projekt során elszaporodnak a lentről jövő kérdések?

A profin lebonyolított személyes interjúk végére az információcsere mellett kifejlődik egy belső elköteleződés is arra vonatkozóan, hogy szükséges a szervezeti változás. Harmadrészt az idő segít abban, hogy a még mindig kétkedő vezetők megértsék, hogy a kérdésekkel nem hiba- és bűnbakkeresés, inkább a konstruktív megoldás megtalálása a cél.

A bevonódást segítheti egy-egy “szövetséges”, aki cégen belüli szponzorként implicit módon támogatja a tanácsadói tevékenységet.

A csoportmunkában a markánsan ellenállók jelenléte kettős hatású:

• egyrészt sokszor olyan értékes álláspontok is felbukkannak a “támadásos védekezések” során, amelyek az eleve támogatói oldalon nem biztos, hogy felszínre kerülnek;
• másrészt mutatja az alkalmazottak/alvállalkozók minőségét is, például beszédes, ha egy fontos szerepet betöltő beszállító potenciális ellenséget és nem lehetőséget lát egy-egy stratégiai tanácsadás folyamán. A többórás csoportmunkák végére a legharcosabb ellenállók is mindig lenyugodnak, mert megértik, hogy legrosszabb esetben is megtanulnak egy-egy módszertant, amivel ők is könnyebben vagy másképp strukturálják a munkájukat.

7. Ügyféltanulás elősegítése

Sosem felejtem el az első aha-élményemet egy hasonló komplex tanácsadás során, még ügyféloldalon. Ezek hihetetlen pillanatok. Ahhoz hasonlítanám, amikor az egyetemen hirtelen megértünk egy bonyolult matekpéldát, vagy mint amikor egy sötét szobában hirtelen felkapcsolják a villanyt. Hihetetlenül felszabadító élmény látni, hogy összeállt egy kép, egy összefüggés, ami eddig is ott volt a szemünk előtt, de valamiért mégsem vettük észre. Azóta több, hasonló, ügyfél által átélt jelenségben volt részem, már tanácsadóként. Mindez nem azért van, mert egy tanácsadó sokkal okosabb, hanem mert kipróbált módszertannal dolgozik, elemzi az összefüggéseket és ezt képes át is adni.

Az eszközrendszer igen változatos. A közös munka során sokszor egy-egy adott problémához passzoló gyakorlati példa vagy egy flipchart-modellrajz nagyobb hatást ér el, mint egy újabb exceles analízis. A kölcsönös tanulás nem explicit célja a tanácsadásnak, de gyakorlatilag elkerülhetetlen ügyfél és megbízott oldalon is, ahogy a fázisok követik egymást.

Erőforrás-tervezés, szervezeti struktúra felállítás vagy üzletet vezérlő kulcs-eredményjelzők (KPI-k) mind azt segítik elő, hogy az ügyfél később saját maga is eredményesebben találjon megoldást hasonló problémára.

8. Szervezeti hatékonyság

Egy sikeres megvalósítás gyakran túlmutat menedzsment koncepciókon és technikákon. Előfordul, hogy teljesen új hozzáállást igényel a vezetői funkciókban, kiváltságokat bonthat le, de az is lehet, hogy átírja a szervezet alapvető céljait.

A címben szereplő kifejezés leginkább azt a képességet takarja, hogy a szervezet hogyan képes stratégiai szinten alkalmazkodni a jövőbeli környezeti változásokhoz, és ehhez hogyan optimalizálja az emberi erőforrásait.

Egy valódi tanácsadó arra törekszik, hogy még egy kisebb feladatnál is lehetőleg a teljes cég szintjén érjen el pozitív változást.

A holisztikus szemlélet kifizetődő, hiszen a legjobb ötletek is meddővé válhatnak, ha a rendszer más részeivel nem harmonizálnak. Például egy zseniálisnak tűnő, új marketingstratégia is eltűnhet a süllyesztőben, ha feloldhatatlan problémát eredményez a logisztikában, vagy a termékbeszerzésben.

Az előbbiekből következik, hogy az összefüggések feltérképezése az együttműködés első pillanataitól “élő” tanácsadói feladat. Ha például az ügyfél kifejezetten az egyik osztályról panaszkodik, a tanácsadó kapásból a többi részleggel való összefüggésében vizsgálja a dolgot, vagy egy aktuális probléma feltárása esetén a jövőbeli szükségleteket is számba veszi. A tanácsadó azzal járul hozzá a szervezeti hatékonysághoz, hogy az adott problémát mindig nagyobb kontextusban kezeli.

A humánerőforrás hatékonyabb működtetése biztosan nem működik vezényszóra. A szakértő bevált módszertan segítségével elősegítheti a csapatok közeledését, például az általa irányított vegyes munkacsoportokkal, vagy az ellenérdekelt felek véleményének moderált ütköztetésével.

Az esetek nagy többségében sokkal hamarabb jutunk el a megoldáshoz, ha a problémához legközelebb álló beosztottakkal beszélgetünk az újabb elemzések, képletek helyett. Hasonlóan sokszor eredményesebb, ha könyvek ajánlása vagy riportok írása helyett papírral és filctollal modellezzük a problémát a hallgatóságnak. A jó tanácsadás egyik kulcsa a mindenkori módszertan és eszköztár megfelelő kiválasztásában rejlik.

Konklúzió

Nincs szükség stratégiai tanácsadóra, ha napi operatív problémánk van, tehát, ha csak “gyónni” akarunk, vagy ha azt szeretnénk, hogy valaki helyettünk hozzon meg egy fontos döntést. Ilyen esetek kezelésére remek vezetői coach-ok dolgoznak a piacon. Egy jó tanácsadó képes új összefüggéseket, utakat mutatni, belőni egy piaci potenciált egy új vagy akár régi üzlet számára, kiszedni a sűrűből a valódi problémát, valamint megalkotni egy olyan komplex üzleti modellt, ami a szervezet egészét támogatja.

Az újkori szakértői tanácsadás már rég túlmutat a puszta elemzésen, hisz ma már egyre több profi BI vagy üzleti elemző dolgozik házon belül is. A hozzáadott érték abban rejlik, hogy segít intézményesíteni hatékony menedzsment folyamatokat. Ennek hasznossága egyértelmű a menedzserek számára, hiszen a jövőbeli magasabb teljesítményhez nyújt gyakorlati tanácsokat.

Egy igazi tanácsadó emellett gyakorlati ember, nem prédikáló pap, a gyakorlat pedig konzisztens az alaphitével. Ha sikerül elérnie azt, hogy több, önálló, hatékonyságnövelő vezetői kísérletet ösztönöz, elért a piramis csúcsára és a lehető legtöbbet tette hozzá a menedzsment gyakorlathoz.

A sorozat további részei itt találhatók:

• Köszönöm, én elvagyok – 1.rész
• Köszönöm, így már jobban elvagyok – 2.rész