2020. szeptember 19-én 17 óra 14 perckor Primož Roglič már a Tour de France végső győztesének érezhette magát. A utolsó előtti szakasz rajtjához 57 másodperces előnnyel állt, ami egy 36,2 kilométeres egyéni időfutamon jelentős fölénynek számít, főleg úgy, hogy a szlovén versenyző ebben a szakágban az egyik legjobbnak számít. Számára és a világ kerékpársportot szerető részének számára sem volt kétséges, Roglič könnyedén megtartja előnyét az összetettben második helyen álló Tadej Pogačarral szemben.

Prológ

Szűk egy órával később aztán minden a feje tetejére állt és sportriporterek tucatjai elemezték, mennyire nem számít a papírforma, milyen meglepetéseket tartogat a sport: a szintén szlovén Pogačar közel két perccel gyorsabb volt az adott szakaszon, így 52 másodperccel már ő állt az összetett első helyen, lényegében megnyerve a Tour de France 2020-as kiírását.

Miután Roglič a döbbenetből felocsúdva gratulált vetély- és honfitársának, fél órával később már a csapatbuszban ült és lázas adatelemzésbe kezdett. Vajon mit nézhetett laptopjába mélyedve a sárga trikó elvesztését követően?

Mezőnyhajrá

A modern országúti kerékpározás az egyik leginkább adatvezérelt sportág. Az olykor milliméterekben, század és ezredmásodpercekben mérhető különbségek mögött, amelyek egy-egy versenyt eldöntenek, komoly műszaki és tudományos teljesítmény áll. Szinte minden adatot mérnek és elemeznek ami kihatással lehet a verseny alakulására: milyen pulzussal, pedálfordulattal tekernek a versenyzők, mennyit izzadnak, hány gramm szénhidrátot fogyasztanak óránként, és milyen teljesítményt adnak le tekerés közben. Ez utóbbi az egyik legfontosabb teljesítménymutató a kerékpárosok számára.

Az amatőrök számára is elérhető, kerékpárra szerelhető teljesítménymérők 1%-os pontossággal mutatják meg, adott pillanatban éppen hány wattal tapossuk a pedált. Ez az érték önmagában nem jelent semmit, ahogy a sebesség is csak a pillanatnyi állapot indikációja. Viszont ha tudjuk, hol van a teljesítőképességünk határa, mi az a küszöbérték, amit huzamosabb ideig fenn tudunk tartani, akkor elég nagy pontossággal prognosztizálni tudjuk, hogy az adott távot milyen idő alatt fogjuk teljesíteni. Ez az érték a kerékpársport legfontosabb mutatószáma, azaz KPI-je (key performance indicator – fő teljesítménymutató).

Hegyi befutó

Szokás az üzleti életet egyfajta versenyként felfogni (v.ö. versenyszféra kifejezés), ahol az egyes vállalkozások élet-halál harcot vívva küzdenek az első, vagyis a piacvezető pozícióért. Ennek a versenynek nem olyan kőbe vésettek a szabályai és keretei, mint egy háromhetes kerékpárversenynek, és valójában sosincs vége, nem hirdetnek győztest, csak pillanatnyi állapotok vannak, mégis sok hasonlóság fedezhető fel sport és üzlet között.

Az egyik ilyen hasonlóság a stratégia fontossága, ami megalapozza a döntéseinket. Ahogy egy Tour de France-ra készülő versenyző esetében is stratégiai tervezéssel kezdődik a versenyre való felkészülés, úgy egy vállalkozás esetében is kiemelt fontosságú az üzleti stratégiai tervezés. Ha a stratégiánk megvan, akkor jöhetnek a taktikai elemek: azok az eszközök, módszerek, tevékenységek amelyek a stratégiában meghatározott célok eléréséhez szükségesek.

Tadej Pogačar egy fontos taktikai döntést hozott a már említett, sorsfordító időfutamon, ahol a versenyzőknek az utolsó 6 kilométeren egy átlagosan 8,5%-os emelkedőn kellett feltekerni. Pogačar a lejtő aljában kerékpárt cserélt: az első harminc kilométeren használt időfutam-kerékpárját országútira váltotta, ami hegynek felfelé gyorsabb haladást tesz lehetővé, ugyanakkor a kerékpárcsere értékes másodperceket vehet el tőle. Ennek ellenére a húzása bejött és a végső győzelmet jelentő előnyét Rogličcsal szemben ezen az utolsó hat kilométeren alakította ki.

Biztosak lehetünk benne, hogy ezt a döntést a csapatánál jórészt adatokra alapozva hozták meg: Pogačar jól tudta milyen teljesítményt tud ezen az utolsó pár kilométeren felfelé leadni, illetve azzal is tisztában volt, hogy az időfutam-kerékpár adta aerodinamikai előny ezen a meredekségen elérhető sebességnél nem jelent annyit, mint amennyit az országúti kerékpár könnyebb súlya hozzátesz gyorsabb haladásához.

Részhajrá

Egy üzlet, egy vállalkozás esetében is meg kellenek legyenek azok a KPI-k, azok az adatok, amelyek alapján a taktikai döntéseket meg tudjuk hozni. Ezeket a KPI-ket a stratégiai tervezés során kell megállapítanunk, az értékeiket meghatároznunk, majd folyamatosan visszamérve értékelnünk a teljesítményünket.

A példa kedvéért nyissunk egy kerékpárüzletet: boltunk jó helyen van, árukészletünk szebbnél szebb kerékpárokból áll –  most tekintsünk el a kiegészítők árusításától. A pult mögött ott az elmaradhatatlan eszpresszógép is, hogy az üzletünknél megálló, hozzánk csak kíváncsiságból betérő bringásokat egy jó kávéval tudjuk fogadni. Mi lehet az a KPI, ami alapján prognosztizálni tudjuk vállalkozásunk sikerét?

A stratégiai tervezés során meghatározott egyik ilyen KPI lehet az üzletbe betérők száma: nyilvánvaló, hogy nem minden beeső látogatóból lesz vevő, így muszáj lesz több embert beterelnünk a bolt ajtaján, ahány kerékpárt el szeretnénk adni. Legyen mondjuk a konverziós ráta 10%, azaz minden tizedik betérő fog egy kerékpárt venni tőlünk. Tehát, ha havi 10 kerékpárt szeretnénk eladni, akkor azt kell elérnünk, hogy legalább 100 ember betérjen az üzletünkbe. Ez már lehet egy KPI, amit mérnünk kell. Most már csak az eszközt kell megtalálni, amivel el tudjuk érni, hogy százan átlépjék a küszöbét.

Coffee Ride

Egy ilyen eszköz lehet az eszpresszógép: a kerékpárosok, főleg az országúti bringások szeretnek kávézni, egy-egy hosszabb tekerés során szívesen állnak meg egy jó ristrettóra. Ha már ott vannak, minden bizonnyal körbenéznek, választanak egy-két kiegészítőt, majd idővel nálunk vásárolják meg következő kerékpárjukat. Így történik meg a konverzió, amiből látogatókból vásárlókká válnak. Tehát a kávégépünk ebben az esetben az egyik lehetséges taktikai eszközünk, ami segíti üzletünk forgalmának fellendítését.

Amellett, hogy mérjük a KPI-nket – jelen esetben számoljuk, hány ember tér be a boltba -, fontos az is, hogy elemezzük a rendelkezésre álló adatainkat és azok alapján időről-időre finomhangolást végezzünk. Ha például azt tapasztaljuk, a havi 100 betérő ellenére sem tudunk 10 kerékpárt eladni, akkor vagy a KPI értékét határoztuk meg helytelenül, vagy valami mást csinálunk rosszul: például a kerékpárokról mindent tudó, ámde kissé magának való, rosszabb napjain mogorvának mondott szerelőt állítottuk be a pultba, gondolván, a szaktudása majd csak eladja a terméket. Ebben az esetben a KPI, illetve annak nem teljesülése fontos indikáció lehet arra, hogy valami félresiklott: rossz eszközöket használunk vagy a tervezés során követtünk el hibát.  Hogy melyikkel állunk szemben, azt csak az adatok és az azokat befolyásoló tényezők elemzését követően tudjuk megmondani.

Levezetés

Láthatjuk milyen fontosak az adatok döntéseink meghozatalában: ahogy egy jó kerékpáros sportigazgatónak úgy egy vállalkozás vezetőjének is adatokra alapozva kell meghoznia kulcsfontosságú döntéseket. Azt, hogy milyen adatokra hagyatkozva vezetjük vállalkozásunkat, már a stratégiai tervezés során meg kell határoznunk, majd folyamatosan mérnünk és figyelnünk kell az alakulásukat. A taktikai döntéseink jórészt ezeken kell, hogy alapuljanak.

Persze van úgy, hogy a tervszámaink nem az elvártnak megfelelően alakulnak – ennek lehetnek külső és belső okai egyaránt, azaz a konkurencia húzott bele jobban, vagy esetleg nem megfelelően alkalmaztunk valamilyen, a tervezés során meghatározott eszközt. Ha valami mégsem úgy alakul, ahogy terveztük, akkor a KPI-k segítségével meg tudjuk állapítani, hol csúsztunk félre, hol követtünk el olyan hibát, melynek következtében versenytársaink – kerékpáros kifejezéssel élve – állva hagytak minket. Ugyanakkor, ha az adatok alapján megismerhető információkat helyesen alkalmazzuk és időben megtesszük a szükséges lépéseket, jó eséllyel mi leszünk a befutók és nem veszítjük el a Tour de France-t az utolsó szakaszon, nyerő pozícióból.