Magyarországon a megalakulást követő 5 éven belül a cégek 62%-a megszűnik. Fejlettebb országokban ugyanez a mutató 50% körül áll évek óta. Hogy miért szűnnek meg a vállalatok egy bizonyos méret és kor fölött, annak jól körülhatárolható és előre megjósolható okai vannak. Ezzel az írással induló sorozatunkban végigvesszük azokat a kihívásokat, amelyekre számítani lehet egy vállalat életében.
Ehhez egy külföldi szerző, Larry Greiner modelljét vesszük alapul (Greiner modell). A kutató két dimenzió, a vállalati érettség és vállalati méret mentén vizsgálta a vállalatok működését, melyek alapján jól elkülöníthető szakaszokat, valamint problémákat/kríziseket tudott meghatározni.
Az első fázis a kreativitásé.
Ez az az időszak, ami a vállalatok megszületéséről, a kezdeti működésről és a növekedésről szól.
A vállalkozások indításához elengedhetetlen vagy egy jó ötlet, vagy egy új termék, esetleg egy eddig kiaknázatlan piac, akár egy „megvalósítási csoda”, vagy egy kiváló üzleti modell – bármi, ami egy induló cég üzleti alapja lehet. Ebben a szakaszban többnyire az önállóság, a több lábon állás, az önmegvalósítás a cél.
Általában összefog néhány ember (feltételezve, hogy nem egy one-man-show-ról van szó), különböző kompetenciákkal, annak érdekében, hogy létrehozzanak egy szervezetet. Ebben a szakaszban még mindenki ellátja az összes létező tevékenységet, amely a működéshez kell. Például, tegyük fel, mindenki órát szerel, vagy épp adminisztrál, attól függ, melyik sürgetőbb. Mindenkinek az a feladata, hogy azt a résztevékenységet lássa el, amit a legfontosabb elvégezni, mert vészesen szorongat a határidő. Ha kell, csomagolnak, ha kell, ügyfelet szolgálnak ki, vagy akár takarítanak. Nincs kategorizálva se tevékenységi kör, se döntési folyamat, hiszen mindössze ketten, vagy hárman alkotják a csapatot. Mindenki számára egyértelmű, hogy mit kell tenni annak érdekében, hogy a közösen kitűzött célt elérhessék.
Ilyenkor még a vállalat működését nagyban befolyásolják a vevői visszacsatolások. A kezdeti növekedés idején szinte csak ezek irányítják minden lépését, mivel a cég még kicsi, és kapaszkodnia kell minden anyagi forrásba, lehetőségbe.
A feladatok szétosztása, csoportosítása nélküli munkavégzés azonban, egy jól meghatározható időszakot követően problémához vezet. Ahogy növekszik a cég és egyre több embert lát el munkával, a közös cél kezd egyre kevésbé kézzelfogható maradni. Egyre gyengébb az az erő, ami összetartotta a kezdeti működést. Bonyolultabb lett a vállalkozás szervezeti felépítése.
Ez az a pont, ami, bár vállalatonként eltérő időpontban, de egyértelmű jelekkel beazonosítható. Kimondva, vagy kimondatlanul, de szükség lesz egy vezetőre. Kell valaki a szervezet élére, aki a többiek felett áll döntés tekintetében, akinél irányítási és vétójog van, pénzügyi és döntési kontrollt kell ellátnia, felelősséget vállalnia, valamint a korábban még működő informális kommunikációt fel kell váltania egy egységesebb rendszernek.
Azonban ennek felismerése nem könnyű, sokszor belső feszültségeket okoz. El kell tudni fogadni, hogy nem lehet mindenki vezető a kezdeti társaságból. Bizonyos alapítóknak el kell tudniuk engedni az irányító szerepkört, főleg akkor, ha az nem illik a személyiségükhöz és a jövőbeli céljaikhoz. Nem alkalmas mindenki vezetésre, sőt, van, aki szakemberi pozíciót tölt be a legszívesebben, mert abban kiteljesedik és megtalálja önmagát (a probléma ennek felismerésében szokott megmutatkozni).
Általában vannak olyanok is egy ilyen társaságban, akik viszont képesek összefogni és irányítani a munkatársakat, a csapatokat; támogatják a növekedést, nem gátolják. Ilyen pozícióba ugyanakkor nem csak azok kerülhetnek, akiknek született tehetségük van a vezetéshez, mivel ez egy tanulható folyamat.
Az esetek döntő többségében a legkomolyabb konfliktust a vezető kiválasztása okozza.
Azonban ahhoz, hogy a vállalat tovább tudjon haladni növekedési pályáján, elkerülhetetlen ezt a krízist megélni és megoldani. Vezető kinevezése nélkül előbb utóbb a cég felbomlik, vagy teljesen megreked.
Az igazi nehézségek azonban csak ezt követően kezdődnek.
Minden iparágban más-más sebességgel alakulnak ki a különböző krízisek (ld. Greiner-modell), de bizonyos esetekben egyik-másik átugorható. Ettől függetlenül tisztában kell lenni azzal, hogy milyen nehézségek jöhetnek még, mikkel kell majd szembenézni a vállalat életében. Így nem csak a cél, de az út közben felmerülő problémák is egyértelműen meghatározhatók és kezelhetők lesznek. Azt pedig mindannyian tudjuk, hogy mi a könnyebb: egy felmerülő problémát ad hoc kiküszöbölni, vagy az, ha tisztában vagyunk felmerülésének várható időpontjával, okával és már két lépéssel előbb elhárítjuk azt.
Kedves Olvasó! Neked hogy sikerült túlélni céged esetében ezt a fázist?
Mi volt a legfőbb nehézség a vezető kiválasztásának folyamatában?
Mit gondolsz, mennyire lassította a növekedést az, hogy nem voltatok ennek jelentőségével tisztában már az első pillanatban?
Várjuk a válaszokat a cikk után kommentben!
Talán nem árulok el titkot azzal, hogy minderre fel lehet készülni, hiszen a vállalatok növekedése során olyan fő problémák, tipikus krízisek ismétlődnek, amelyek jellemzőek szinte minden iparágban.
Ha az alapítók tisztában vannak a várható elakadási tényezőkkel és stratégiai szinten fel tudnak készülni rá, akkor a tudatosság által sokkal könnyebben és hatékonyabban lesznek képesek növekedni, és arra fókuszálni, ami ténylegesen előre viszi a vállalkozásukat.
A sorozat következő bejegyzésében az irányítási fázisról és a hozzá tartozó autonómiai krízisről írunk.
0 hozzászólás