Magyarországon a megalakulást követő 5 éven belül a cégek 62%-a megszűnik. Fejlettebb országokban ugyanez a mutató 50% körül áll. Hogy miért szűnnek meg a vállalatok egy bizonyos méret és kor fölött, annak jól körülhatárolható és előre megjósolható okai vannak. A cégek fejlődési fázisait és az azokat kísérő válságokat a Greiner-modell alapján bemutató sorozatunk negyedik része a koordináció fázisáig eljutó cégek alapvető jellemzőit, valamint a szinte elkerülhetetlen bürokrácia krízist mutatja be.
Magyar viszonylatban ez a fázis már nem mindennapi. Sok éves működés és kiterjedt vállalati birodalom szükséges ahhoz, hogy az alábbi meghatározások jellemezzék a céget. Ez nem jelenti azt, hogy egyetlen jelenleg működő magyar vállalkozás se lenne képes eljutni idáig, egyszerűen a legtöbb esetben ezt a fázist már egy másik cég részeként éli meg a hazai vállalkozások döntő többsége.
A koordinációs fázis legfőbb jellemzője, hogy formalizálódik a teljes céges működés, továbbá, hogy a felsővezetés szorosabb kézzel tartja a gyeplőt. Mindemellett a felelősségek is felsőbb szintre emelkednek.
A koordinációs életciklus jellemzőit az alábbi pontokban lehet összegezni:
- A vezetés fókuszában a cég működésének, valamint “lábainak” megszilárdítása áll.
- A cég struktúrája átalakul, a korábbi decentralizált szervezeti egységek termék vagy szolgáltatások köré épülő csoportokba szerveződnek.
- Formális tervezési szisztémákat határoznak meg, amelyek felülvizsgálata egy soha véget nem érő folyamat, és a vállalat egészének működésére kiterjedő szabályrendszer.
- A cég felsővezetői alatt elhelyezkedő irányítói réteg kibővül. Ezek a vezetők feladata az irányítás és a felülvizsgálat, valamint összehangolják a különböző területek működését. Ugyanakkor ők fizikailag nem a hozzájuk tartozó részterületek helyszínén tartózkodnak, hanem a központban végzik munkájukat.
- A céges tőke szétosztását szofisztikált szempontok alapján hajtják végre. Az egyes termék- vagy szolgáltatás-csoportok befektetési központként működnek. Ezek között a rendelkezésre álló erőforrásokat legfőképp a megtérülés alapján osztják szét.
- Bizonyos funkciókat centralizálnak, míg mások decentralizáltak maradnak. A működéssel kapcsolatos mindennapi döntéseket nem viszik vissza a központi döntéshozó szerv szintjére.
- A felsővezetés vigyázó tekintettel felügyeli az alsóbb szintek működését, melybe bele is szólnak.
- Menedzsment ösztönzőrendszerek tekintetében profitmegosztást és részvényopciókat kínálnak, amelyek által igyekeznek a céges és egyéni értékeket még jobban összehangolni, valamint összetartani a vállalatot.
Az új koordinációs mechanizmusok nagyon hatékonyak, ugyanis képesek megteremteni az egységes és mégis produktív működést. Így a korábbinál is nagyobb növekedés érthető el, mivel egy kifinomultabb rendszer segítségével osztják szét a vállalat szűkös erőforráskészletét, amivel biztosítják azt, hogy mindig a legnagyobb potenciált tartogató egységhez kerülhessen a szükséges tőke.
Ezen felül az egyes vezetők nem csak a saját egységeik érdekeit nézik, hanem képesek az egységek közötti szinergiák kihasználására. Mindezt azért, mert a vállalati hierarchia második szintjén lévők munkájára árgus szemmel figyelnek a felsővezetők.
Fenti folyamatokkal párhuzamosan egyre erősödő bizalmatlanság alakul ki a központban ülő, illetve a területi vezetők között. Hiába a céges szintű összefogás, a mindenre kiterjedő szabályozás, a vállalati működést elősegítő szinergiákra építő program és az ezekhez szükséges és megfelelő támogatási rendszer, mert ezek hamar a visszájára fordulnak és jóval kevesebb hatékonyságot lesznek képesek felmutatni, mint amennyit igényel a létrehozásuk.
A bürokrácia krízis teljes gőzzel csapódik bele a vállalat hajójába.
A területi vezetők a központot hibáztatják a szakterületi tudásuk hiánya miatt, míg a központból irányítók a különböző szervezeti csoportok vezetőit kritizálják azért, hogy nem hajlandóak az együttműködésre, valamint, hogy hiányosak az információik és ebből fakadóan nem képesek átlátni a teljes működést. Mindkét fél együttes erővel ostromolja a cég bürokratikus rendszereit, mivel azok hatékonyságával senki sincs megelégedve. Maguk az eljárások, a szabályoknak való megfelelések fontosabbá váltak, mint egy probléma megoldása. Ennek következtében az innovációkészség elhal, a hatékonyság pedig a már említett formában visszájára fordul. A környezeti változásokra adható gyors és rugalmas válaszok lehetetlenné válnak, az alkalmazkodóképesség is megszűnik a cégen belül.
A vállalat túl nagyra nőtt ahhoz, hogy formális rendszerekkel irányítható legyen. A feszes és erős megoldások, az egyértelmű irányítási folyamatok fenntartása nem életképes megoldás többé. Itt tetőzik a bürokrácia krízise, amely a fenntarthatóságot kérdőjelezi meg. A korábbi versenyképesség és működés alapjait adó értékrend teljes eltűnése jellemző.
A megoldást az együttműködés fázisa hozza el, amelyben a merev eljárások egy részét elengedik, és a hatékonyság veszi át a szabályszerű működés helyét.
Érett vállalkozásunk további működésének alapfeltétele, hogy a jövőt a lehető legjobb tudásunk szerint térképezzük fel, és annak mentén helyezzük le alapköveit a céget előrevivő, egyértelmű és követhető stratégiának.
Azonban nem csupán a célokat, hanem a működés minden területét és az azokhoz szükséges szervezeti igényeket is meg lehet, sőt meg kell tervezni.
Ha nincs tervünk, nincs mihez mérten irányítunk a hajónkat. Így azt se fogjuk észrevenni, ha rossz vizeken haladunk, arra pedig végképp nem lesz esély, hogy megfelelő irányba kormányozzuk vissza, hiszen nem is tudjuk, merre kellene haladni.
0 hozzászólás