Magyarországon a megalakulást követő 5 éven belül a cégek 62%-a megszűnik. Fejlettebb országokban ugyanez a mutató 50% körül áll. Hogy miért szűnnek meg a vállalatok egy bizonyos méret és kor fölött, annak jól körülhatárolható és előre megjósolható okai vannak. A cégek fejlődési fázisait a Greiner-modell alapján bemutató sorozatunk ötödik, és egyben utolsó része az együttműködési fázist, valamint az ezt elérő vállalkozások általános jellemzőit mutatja be.
Az eredeti Greiner-modell szerinti bontás ötödik fázisa az erős bürokráciából való kiszabadulásnál indul. Ehhez az emberek közötti együttműködés erősítésére, valamint a túlságosan korlátozó szabályrendszer leépítésére van szükség.
Nehéz pontosan meghatározni, hogy mekkorára is kell nőnie egy cégnek ahhoz, hogy elérhesse életének ezen stációját. Íme egy példa, kizárólag szemléltetés céljából:
- 50 000 fő alkalmazott,
- fizikai jelenlét 20 országban,
- 18 gyár,
- 15 szolgáltatóegység.
Egy ilyen mérettel rendelkező cég nagy valószínűséggel a növekedésének azon fázisában lehet, ami jelen írás alapjául szolgál és joggal feltételezhetjük, hogy életének nem első éveiben jár.
Ahogy eddig, úgy most sem lehet élesen kijelölni azt a határvonalat, melynek átlépését követően megszűnik a korábbi működési struktúra, és egy új veszi át a helyét a növekedés ígéretét hordozva. A fázisok közötti haladás nem egy nap, és végképp nem egy darab változtatás műve. Akár éveket és emberek százainak együttműködését is igényelheti. Ebből kiindulva az alábbi lépések megtétele szükséges ahhoz, hogy általánosságban elmondhassuk: a vizsgált vállalat képes volt megoldást találni a bürokrácia krízisére és eljutott az együttműködés elnevezést viselő fázisba. Íme:
- Spontánabb menedzseri szintű döntéshozás és feladatvégzés támogatása.
- Az alapvető feladatvégzési egység módosítása, azaz egyén helyett a csapatra kerül a hangsúly, melynek tagjai képesek értelmes érdekütköztetések által hatékonyan együttműködni.
- A korábbi irányítási rendszer visszavágott verziójára való átállás, amely úgy befolyásolja a működést, hogy az iránymutatásul tudjon szolgálni, ne pedig szükségtelen korlátokat emeljen.
- A csapatok és egyben a cég vezérelveinek alapjaiban történő megváltoztatása: lazább szabályrendszer, általánosan elfogadott szociális szabályok és szimplán önfegyelem által történő működés.
- Ebből adódóan létrejöhet egy rugalmasabb döntéshozás, viselkedés alapú megközelítés, kisebb egységekbe rendeződés, és a szervezetbe épített pozitív kimenetű konfliktuskeresés.
- A működés fókuszának áthelyezése a szabályoknak való megfelelésről a minél gyorsabb problémamegoldásra, mindez a felvázolt csapatokra osztott struktúrában.
- Folyamatos és proaktív képzés biztosítása a vezetők számára annak érdekében, hogy a csapatok munkáját megkönnyíthessék személyközpontú felfogással, valamint közös célkitűzéssel.
- A célkongruencia elvének beiktatása az egyén-csapat-cég szintű célok összehangolásának érdekében.
- A korábbi terebélyes irányítói réteg és az általuk működtetett rendszer leváltása egy minél inkább független tanácsadói csapatra, akik jóval kisebb számban vannak jelen. Emellett szerepük inkább a szakmai tanácsadásban, támogatásban van, semmint az irányításban és a döntéshozásban.
- A földrajzi / termékcsoporti / funkcionális vezetők együttműködésének kialakítása egy másodlagos, mátrix struktúra beiktatásával. Ennek mentén csapatként kell dolgozniuk azért, hogy az egyes problémák megoldása ne csak egy-egy területre fókuszálódjon, hanem a teljes vállalatra kiterjedhessen. Így tudják biztosítani, hogy az egyes lépések ne okozzanak több kárt a vállalat egészében, mint amennyit egy részterület profitálhat abból.
- A jutalmazás szintjének módosítása az egyéntől a csapat irányába.
- A folyamatos megújulásra törekvés kultúrájának kiépítése, melynek keretében a hiba sokkal inkább elfogadható, ellentétben a próbálkozás hiányával.
Mivel a teljes bürokratikus vezetési rendszerről le kell mondani – feltéve, hogy a vállalat fejlődni szeretne -, ami általában fejnehéz, a legnagyobb ellenállás természetesen a felsőbb szintről érkezik. Ennek a struktúrának az átszervezése több vezetői pozíció leépítésével jár, ami pedig nem megfelelő céges kultúra esetén tömeges elvándorlást okozhat, mert sokszor a vezetőkhöz jobban kötődnek az alkalmazottak, mint a munkahelyhez.
Ugyanebből kiindulva a korábbi legalsó vezetői szintre is nagy terhet ró a szervezeti működés megváltoztatása. Sok esetben ezek a vezetők sem lesznek képesek megfelelni az új irányítási eszme elvárásainak. Ezt azonban ellensúlyozni lehet az említett folyamatos, főképp interperszonális képzésekkel.
Jogosan merülhet fel a kérdés, hogy mi történik a vállalattal azt követően, hogy az együttműködés fázisának minden jellemzőjét magáévá tette, és képes volt még nagyobb növekedést elérni, mint korábban. Az eredeti modell öt fázissal számol, azonban a szerző egy későbbi publikációban egy hatodik fázist is felvázolt, bár ezt inkább empirikus alapokon tette.
Greiner véleménye szerint már most is van a világon néhány olyan cég, akik ténylegesen ebben a stációban tevékenykednek. Elgondolása alapján az együttműködés fázisát egy optimalizációs korlát zárja, amely a “növekedés” nevet viseli és a további belső gyarapodás lehetetlenségéről tanúskodik. A hatodik fázist a “szövetség” testesíti meg, amely szerint két megközelítés alapján lehet továbbvinni a céget a növekedés irányába: más, hasonló méretű cégekkel való összeolvadással/stratégiai szintű összefonódással, vagy a vállalat szétdarabolásával, és kreatív megoldással kecsegtető holding struktúrába szervezésével. Mindkét esetben a piaci korlátok leküzdése, a terjeszkedés gátjainak ledöntése a cél. Ezt követően azonban elég homályosak a “hova tovább” kérdésre adható válaszok. Valahogy tovább lehet lépni, az biztos. Reméljük, egyik Olvasónk előbb vagy utóbb saját vállalkozása kapcsán fogja tudni megválaszolni azt, hogy mi is történik a hatodik fázis után.
Ötrészes minisorozatunk zárását követően mindenki eldöntheti, hogy érdemes-e előre tervezni. Mennyi erőfeszítéssel érdemes meglépni az egyes fázisokat és azok kríziseit. Hitvallásunk és tapasztalatunk szerint majdnem mindenre fel lehet készülni időben, ehhez pedig semmi más nem kell, mint alapos előkészületek és stratégiai szemléletben történő, hosszútávú döntések meghozása. Mindez kizárólagosan a folyamatos adaptáció és lehetőségkeresés jelenléte esetén válhat valóra. Szerintünk felelőtlenség abban bízni, hogy nem változnak a körülmények. Sokkal előnyösebb lesz, ha azokat proaktív módon mi alakítjuk, nem pedig csupán alkalmazkodunk azokhoz.
0 hozzászólás