Avagy „Growth creates complexity, and complexity is the silent killer of growth”. Ezt hívhatjuk növekedési paradoxonnak is.

Valószínűleg vannak olyanok Olvasóink között, akik már hallották az előbbi idézetet és ismerik a könyvet, amelyből származik: The founder’s mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth. A könyv mindkét szerzője, Chris Zook és James Allen, a Bain & Company partnerei és számos bestseller szerzői.

Olvasása erősen ajánlott!

2016 júniusában jelent meg egy írásuk a Harvard Business Review oldalán, amelynek címe: The 3 things that keep companies growing, és a már említett könyv néhány fő mondanivalóját foglalja össze. Hogy mik ezek és, hogy egybevágnak-e a mi, magyar piacon szerzett tapasztalatainkkal: erről szól mai írásunk.

A cikk címe és első mondata is a növekedési paradoxon, ami egész egyszerűen – és első hangzásra talán kissé abszurdan – azt állítja, hogy a növekedés a növekedés egyik fő gátja. Ez a látszólagos ellentmondás magyarázatot ad arra, hogy az utóbbi egy évtized során miért csupán 9-ből 1 vállalat volt képes a minimálist meghaladó profitabilitási szintet huzamosabb ideig tartani. Választ ad arra is, hogy a megkérdezett vezetők 85%-a miért különböző belső tényezőket, hiányosságokat okol az elvárt alatti teljesítményért – szemben a legtöbbször nem befolyásolható külső tényezőkkel.

Mit gondolunk erről mi?

• Az, hogy a növekedés a későbbi növekedés gátjává válhat, piactól függetlenül – így nálunk is -, igaz. Nap mint nap látjuk magyar vállalkozásoknál, hogy a sokszor hirtelen jött növekedés hogyan teszi egyre bonyolultabbá a mindennapi ügyvitelt, és kaotikussá a cég belső ökoszisztémáját. Ez előbb-utóbb gátolja a további növekedést, több okból is: elviszi a fókuszt, gyengíti a vállalat innovációs-képességét, növeli a különböző (szükséges) változásokhoz, változtatásokhoz szükséges időt (tehát a cég reakcióidejét).
• Ami a 9-ből 1-es arányt illeti: nálunk valószínűleg ennél rosszabb a helyzet. A vállalkozások jelentős hányada sohasem lesz profitábilis. Azok, amelyeknek mégis sikerül ez a “bravúr”, jellemzően nem képesek huzamosabb ideig tartani a nyereségesség szintjét – ennek rengeteg oka lehet, amiből egy például a stratégia, a vízió általános hiánya.
• Az elvárt alatti teljesítmény is jellemzően – piactól függetlenül – belső tényezőkre vezethető vissza. Azt figyeltük meg azonban, hogy ezt sok magyar vállalkozó, vállalatvezető nehezen látja be (vagy nem akarja belátni). Sokan külső tényezőkben keresik a sikertelenség okát. (Könnyebb azt mondani, hogy általunk nem befolyásolható dolgok miatt nem megy a cégnek, mint belátni, hogy valamit rosszul csinálunk. A felelősségvállalás olykor igen nehéz és fájdalmas dolog.)
  Sokszor hallottuk már a növekedésben megtorpant vállalkozások vezetőitől, hogy egyszerűen nincs több a piacban. Egyébként ilyenkor merül fel sokakban a külföldi piacok felé fordulás lehetősége.
  A tapasztalatunk azt mutatja, hogy ez rendszerint nem igaz. Még a sokak által lekicsinylett magyar piac is elég nagy a legtöbb vállalkozásnak a hosszútávú növekedéshez, feltéve, hogy a szükséges belső feltételek adottak.

Mi a közös pont a sikeres vállalatokban?

A szerzők kutatásának eredménye azt mutatja, hogy a sikeres vállalatok – bármennyire is különböznek egymástól bizonyos dolgokban – azonos viselkedésmintákkal és motiváló jellemzőkkel bírnak. Ezek a jellemzők rendszerint egy ambíciózus vezetőre vezethetők vissza, méghozzá többnyire arra, aki alapvetően sikeressé tette a céget (tehát az alapítóra).

Ezek a sikeres vállalatok

• amellett, hogy megtartották az őket eredetileg sikerre vivő jellemvonásokat, jellemzően magukat innovátoroknak, lázadóknak tartják, akik sokszor egész iparágakat akarnak felforgatni és megváltoztatni;
• világos küldetéssel és átlagon felüli fókusszal bírnak. A küldetés (a vízió) a vállalaton belül mindenki számára világos. Ennek nem elhanyagolható eredménye, hogy az alkalmazottak érzelmileg jobban kötődnek ezekhez a cégekhez (vagyis inkább a cégek víziójához és értékeihez), hiszen sokkal könnyebb elköteleződni valami olyan iránt, amit tisztán látunk és megértünk. Ez az érzelmi kötődés magasabb szintű személyes felelősségvállaláshoz vezet, ami növeli az egyének – és így a vállalat – teljesítményét;
• ki nem állhatják a bonyolultságot, a bürokráciát és bármit, ami a kitűzött stratégia végrehajtását gátolja vagy csak megnehezíti;
• megszállottan szeretik az üzletüket és azokat az alkalmazottakat, akik közvetlen kapcsolatban állnak az ügyfeleikkel.

Mindezek a jellemzők alkotják azt a kedélyállapotot (elmeállapotot), amit a szerzők “alapítói mentalitás”-nak (founder’s mentality) neveznek.

Megjegyzem, stratégiai tanácsadóként olyan vállalatokkal tudunk a leghatékonyabban együtt dolgozni, ahol megvan az alapítói mentalitás.

Nem elhanyagolható tény, hogy az alapítói mentalitás megléte kimutathatóan pénzügyileg is kifizetődő. A szerzők ugyanis szoros kapcsolatot fedeztek fel az alapítói mentalitás megléte és a profitabilitás között.

Néhány példa

Az eddigi információkat figyelembe véve lássunk néhány, mindenki által ismert céget (és vezetőt), amelyeknél a siker egyik kulcsa az alapítói mentalitás cég-szintű megléte:

• Apple – Steve Jobs
• Microsoft – Bill Gates
• Tesla – Elon Musk
• Amazon – Jeff Bezos
• Facebook – Mark Zuckerberg

Az Apple-nek és a Microsoft-nak már más vezetői vannak, affelől azonban nincs kétség, hogy Steve Jobs és Bill Gates vitte sikerre a két céget.

Ők öten a maguk nemében mind páratlan vizionáriusok és egyértelműen azok a személyek, akik a saját alapítói mentalitásukat sikeresen “beleépítették” a saját vállalatukba.

Apple, Microsoft: Merre tartanak?

Szenteljünk néhány mondatot az Apple-nek és a Microsoft-nak, a két vállalatnak, amelyeket már nem az eredeti vizionárius alapítók vezetnek:

• Az Apple-nél a jelenlegi CEO, Tim Cook, aki korábban COO-ként vett részt a vállalat működtetésében még a Steve Jobs-éra alatt. Sokan gondolják úgy, hogy Steve Jobs-szal együtt az innováció is meghalt az Apple-nél. Valamint, hogy a cég korábbi “magasabb rendű” értékeit felváltották a pusztán anyagi érdekek.
• A Microsoft-nál Bill Gates folyamatos háttérbe vonulásával egyidejűleg jutott egyre nagyobb hatalomhoz Steve Ballmer, aki – bár igen látványos előadásokat produkált – nem egy Gates-hez hasonló vizionárius, stratéga, sokak szerint inkább egy operációban nagyon erős személy.

Az Apple eladásai és a piaci részesedése a közelmúltban – majd egy évtizednyi erőteljes növekedés után – csökkenni kezdett. A Microsoft az utóbbi egy-két évtizedben sorra lemaradt a “következő nagy dobás”-ról.

Nyilván nem 1-2 tényező vezetett egyik vállalatnál sem a jelenlegi – még korántsem kétségbeejtő – helyzethez. Azonban a “founder’s mentality” logikája alapján a korábbi ikonikus, vizionárius vezetők hiánya egyértelműen egy meghatározó tényezője a korábbiakhoz képest kevésbé innovatív és “lázadó” működésnek: úgy tűnik, hogy a két cég bizonyos szinten elvesztette az alapítói mentalitását mind vezetői, mind alkalmazotti szinten.

Sok cég járt már és jár hasonló cipőben. Hányszor hallottunk korábban sikeres cégekről, amelyeket eladtak, az alapító-vezetők helyét átvette valaki más, ami után nem sokkal a vállalatok hanyatlásnak indultak. Sokszor előfordul ez, amikor a vizionárius, aki a stratégiai szemléletet beviszi a cégbe, egyszer csak eltűnik. Kicsit olyan ez, mint ha az embert megfosztanák a szívétől.

Konklúzió

Arra bátorítunk minden cégvezetőt, hogy olvassák el a könyvet, amennyiben még nem tették. És tegyenek meg mindent annak érdekében, hogy a saját alapítói mentalitásukat minél inkább átültessék a cégükbe. Ez is – csak úgy mint a stratégiai tervezés – nem csak nagyvállalati szinten, hanem például mikrovállalkozások esetében is fontos, és a siker egyik nem elhanyagolható tényezője.